متى كانت آخر مرة شعرت فيها بالحماس والدافع والحرص الشديد على العمل؟ من المحتمل أن يكون ذلك عندما كان لديك وظيفة أو مشروع يثير اهتمامك حقًا ، وكنت تتحكم في ما فعلته والطريقة التي فعلت بها ذلك ، ولم يكن لديك أي مخاوف بشأن تدخل "المدير المتحمس" أو الافتقار إلى الأمن الوظيفي . إنه شعور رائع ويمكننا جميعًا أن نحكي قصصًا عن كيف ومتى كنا "متحمسًا" في العمل.
لكن كمديرين ، هل نحاول بوعي توفير نفس المستوى من التحفيز لجميع موظفينا؟ أم أننا نركز فقط على السعي لتحقيق المواعيد النهائية والميزانيات والأهداف التي تم تحديدها لنا (ويبدو أن ذلك أصبح أكثر صرامة وأكثر صرامة ويزيد من الضغط علينا وعلى شعبنا) ، ونسيان ما كان عليه حقًا مثل عندما عملنا في بيئة كانت "تحفيزية" حقًا.
التحدي الذي أواجهه للمديرين الممارسين هو إعادة التفكير في الوقت الذي كان لديهم فيه الحافز الأكبر في العمل وتحديد الأسباب (ضعهم على ورقة كنقاط نقطية). بعد ذلك ، ابدأ بتنفيذ هذه الشروط نفسها لشعوبهم. (ضع قائمتك الخاصة الآن وانظر كيف تقارن مع قائمتك)
لقد أصدرت هذا التحدي للمديرين على مدار العشرين عامًا الماضية في منتديات التطوير الإداري ، ودائمًا ما تكون "الظروف التحفيزية" التي يحددونها هي:
• الاستقلالية - فرصة للسيطرة على مشروع كامل أو وحدة عمل أهتم بها حقًا
• المسؤولية - لتحديد الأهداف والغايات والمساءلة عن تحقيقها
• الاعتراف - لتحقيق نتائج ذات مغزى
• تطوير - مهاراتي ومعرفي وقدراتي إلى أقصى إمكاناتها
ثم أطلب منهم تحديد الأشياء التي تزعجهم حقًا وتزعجهم (غالبًا) وتغيير ما كان يمكن أن يكون مكان عمل محفزًا إلى عمل شاق. هم انهم:
• الرؤساء الذين لا يتعرفون عليهم على جهودهم ، أو الأسوأ من ذلك ، يأخذون الفضل بأنفسهم
• قلة الشعور "بالفريق" ، أي "نحن في هذا معًا"
• التهديدات الضمنية أو الضمنية المستمرة بخفض الرتبة أو الفصل من العمل
• الراتب غير الكافي (بالمقارنة مع الآخرين في الشركة أو في الصناعة)
إذا كانت هذه تبدو مألوفة ، فأنت على حق! فريدريك هيرزبرغ في مقالته الكلاسيكية في هارفارد بزنس ريفيو "مرة أخرى ، كيف تحفز الموظفين؟" (harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu) جاء بمجموعتين متشابهتين من القوائم منذ ما يقرب من أربعين عامًا أطلق عليها اسم "المحفزون" و "المُرضون".
هل هم صحيحون اليوم؟ تظهر الأبحاث الحديثة حول معدلات دوران الموظفين الشباب (20-30 عامًا) أنه في بعض الصناعات ، يصل معدل دوران الموظفين الشباب إلى 25 ٪ سنويًا بسبب الافتقار إلى التطوير الوظيفي والتدريب الملحوظ ، وفرص محدودة للمشاركة في المجالات الأخرى للشركة ومهنهم. هؤلاء الشباب بالمقارنة مع أسلافهم:
• أكثر انتهازية في تولي وظائف جديدة.
• أكثر قدرة على الحركة.
• لديك توقعات أكبر.
• تشعر بالملل بسهولة.
يشير Andrew Heathcote (www.brw.com.au/stories) ردًا على هذا التحدي إلى أن المديرين بحاجة إلى:
نقل:
• كن صادقا أثناء المقابلات.
• كن جادًا بشأن مراجعات الأداء.
• القيام بالمزيد من التخطيط الوظيفي.
• إنشاء منتدى لتطوير روح مشاركة أكبر.
تصميم مكان العمل:
• توفير المزيد من التناوب الوظيفي.
• ترتيب المزيد من التناوب بين المكاتب.
• تطوير تدريب محدد.
• إدخال التنوع.
• تطوير منتديات للتفاعل الاجتماعي.
كن مرنًا:
• النظر في توفير إجازات (حتى يتمكنوا من السفر دون الاستقالة).
• زيادة توافر الإجازة غير مدفوعة الأجر.
لذا فإن الموظف الأصغر اليوم لا يختلف كثيرًا عن الجيل الذي يديره - ربما يريدون تحفيزهم ورضاهم بشكل أسرع قليلاً!
بالمناسبة ، لاحظ أن غالبية العناصر في قائمة أندرو هي ما أسماه هيرزبرج "المحفزات". في الواقع ، الاثنان الوحيدان اللذان يمكن تسميتهما "بالرضا" الحقيقيين هما الأخيران - إجازة التفرغ والإجازة غير مدفوعة الأجر.
لكن ، للعودة إلى سؤالي الأول ، هل الدافع يعادل السعادة؟ يقترح ريتشارد لايارد (www.pfd.co.uk/clients/layardr/b-aut.html) أن العمل يلعب دورًا مهمًا جدًا في سعادتنا وأن الكثير من سعادتنا تأتي في الواقع من العمل الذي نقوم به. وتتأثر الوظيفة التي نقوم بها بالطريقة التي يُسمح لنا بها للقيام بذلك. بالإضافة إلى ذلك ، وجد أنه فيما يتعلق بـ "المُرضي":
• عدم الحصول على وظيفة عندما يجب أن يكون لديك واحدة ، أسوأ بكثير من المعاناة من انخفاض مفاجئ في الدخل
• الأشخاص الذين يشعرون بعدم الأمان بشأن الاحتفاظ بوظائفهم ، يعانون من فقدان السعادة (بالنسبة لأولئك الذين يشعرون بالأمان) والتي تزيد بنسبة 50٪ عن فقدان السعادة الذي يعاني منه الأشخاص الذين ينخفض دخلهم بمقدار الثلث.
يؤكد أندرو أوزوالد من جامعة وارويك (www2.warwick.ac.uk/fac/soc/economics/ staff / faculty / oswald / homejobs.pdf) بعض الأهمية